L’excellence d’équipe dépends de trois savoir-faires
à mettre en oeuvre par le responsable:

Réussir avec son équipe, c’est stimuler le meilleur de chaque collaborateur, au service de l’objectif commun.
Pour accomplir ce prodige, il faut un leader correctement positionné dans l’exercice de son pouvoir et suffisamment fin dans la compréhension des mécanismes de l’efficience collective.

On ne peut agir que sur ce que l’on perçoit. Or, peu de personnes perçoivent les mécanismes qui empêchent un groupe de fonctionner de manière optimale. Au lieu de perdre du temps à essayer d’interpréter les motivations cachées de vos collaborateurs lorsque leurs comportements ne correspondent pas à vos attentes (ce que font la plupart des dirigeants et managers que j’ai rencontré: une vraie paranoïa!), il est largement préférable d’identifier les comportements limitants afin de pouvoir les transformer:

Quels sont ces « dimensions invisibles » du travail collectif que beaucoup ignorent ?

1) Le mélange des intentions:

Lorsqu’un groupe cherche à prendre une décision, les membres n’avancent pas tous
dans la même direction. Face à une situation donnée, les réactions sont souvent multiples
et peuvent s’annuler les unes les autres. C’est au responsable de fédérer les impulsions
individuelles pour donner au travail sa cohérence. En apprenant à reconnaitre l’intention
des collaborateurs derrière leurs contributions, on s’aperçoit que celle-ci peut être de quatre types:

1) Mieux comprendre la situation ou le résultat attendu,

2) Proposer des solutions,

3) Évaluer la faisabilité d’une solution,

4) Décider et conclure.

Ces quatre intentions correspondent aux quatre étapes naturelles de résolution de problème:
Comprendre, proposer, évaluer, décider. Le problème, c’est que toutes les personnes présentes
n’ont pas la même intention au même moment, provoquant ainsi un effet « avance-recule »
générateur de frustrations et d’incompréhensions… le responsable doit cadencer ces 4 étapes pour
apporter un confort de travail à l’équipe. Celle-ci n’attends bien souvent que cela pour révéler
ses qualités.

2) Les mauvaises habitudes comportementales:

Parce que beaucoup ont eu à subir des environnements collectifs où il était difficile d’être
entendu, les collaborateurs peuvent avoir développé des travers comportementaux qu’il
convient d’identifier et de corriger sur le champ:

- Tendance à interrompre les autres
- Hausser le ton pour se faire entendre
- Changer de sujet (pour être sûr de discuter ce que l’on a à cœur ou bien pour éviter que le
groupe n’aborde un sujet trop délicat)
- Critiquer d’autres collaborateurs indirectement ou directement

A cela s’ajoutent des comportements liés aux tempéraments de chacun:

- Rester silencieux
- Prendre systématiquement la parole
- Prendre 5  fois plus de temps qu’il n’en faut pour donner son avis
- Manquer de clarté dans ses propos
- Parler en jargon que tous ne comprennent pas
- En équipes internationales: ne pas se soucier de la compréhension des autres quand la langue
parlée est sa langue maternelle

Ces comportements doivent être transformés sur le champ par le responsable, avec tact
et détermination. Il est important d’être cohérent dans ses actions de régulation: si un
comportement n’est pas ok, alors il n’est jamais ok. Vous ne pouvez pas le corriger une fois de
temps en temps et le laisser passer les autres fois!  Je sais, je sais, cela paraît lourd à gérer.
Certains diront même « ce n’est pas mon métier de faire le flic ».  A ceux-là, je réponds:
réveillez-vous! C’est au contraire la plus grosse partie de votre métier. Si j’étais votre boss et
que vous me teniez ces propos, je réduirais sur le champ votre salaire de moitié!!
Un manager/dirigeant est payé en grande partie pour faire fonctionner au mieux la « mécanique
humaine » de l’entreprise. Point barre.

3) L’opposition des idées et besoins:

Lorsqu’un groupe cherche à prendre une décision pour corriger une situation, on observe souvent
qu’il se retrouve au final à comparer/opposer une ou plusieurs options. L’objectif serait d’identifier
la « meilleure » solution. Chacun y vas donc de ses arguments pour justifier son choix. Cette stratégie par
défaut est source de tensions entre les équipiers, car elle renforce la tendance culturelle de chacun
à vouloir « avoir raison ». L’école ne nous a-telle pas appris qu’il est préférable d’avoir « la bonne réponse »
plutôt que « la mauvaise » ? Qu’il faut voir le monde sous forme de thèse/antithèse? Foutaise!
Devinez quoi: dans les situations mutli-factorielles que nous vivons souvent dans nos organisations,
il existe rarement une « bonne solution ». Il y a par contre des solutions prenant plus ou moins en compte
les besoins et connaissances de chacun. Les meilleures solutions sont celles que les intéressés ont
élaboré, celles dans lesquelles ils se sont sentis reconnus et entendus, celles dans lesquelles ils ont envie
d’aller de l’avant parce qu’elles leur permettent de contribuer à leur façon.

Pour éviter ce piège souvent réducteur et source de compétition inutile entre les équipiers, le
responsable doit être capable de sortir son groupe de l’opposition entre les options, pour
le faire entrer dans une dynamique où l’on intègre l’intelligence cachée au sein de chaque
option (les gains potentiels). L’équipe pourra alors développer, en cohésion plutôt qu’en opposition,
une solution plus adaptée qui prendra en compte plus de besoins/préoccupations/expériences possible.
Idéalement, l’équipe devrait se retrouver en position de « vendre » sa meilleure solution à son responsable.
Voyez-vous un bénéfice à valider une solution que vos collaborateurs se sont engagés à améliorer pour
qu’elle intègre un maximum de leurs besoins/savoirs et qu’ils se sont efforcés de vous « vendre » ?
Si vous n’en voyez pas, il faut vite revoir toutes vos bases de management…

On ne peut pas conduire son équipe à l’excellence sans savoir lire ces trois dimensions essentielles au succès collectif et sans savoir comment réagir en conséquence. Cela demande une capacité à « lire le processus » du groupe autant que de suivre les contenus discutés. C’est le rôle du responsable d’équipe: l’expérience prouve que si personne ne gère le processus d’échange, le résultat est souvent médiocre. Jamais vos collaborateurs ne se permettront de gérer le processus: ce serait se placer en compétition avec vous. Vous êtes donc le seul/ la seule à être en mesure d’apporter une régulation. Mon plaisir personnel, c’est de transmettre cette capacité à lire et corriger le processus collectif afin qu’il devienne révélateur de talents et de motivations.